Wer entscheidet eigentlich, was Respekt bedeutet?

Eine Führungskraft führt ein schwieriges Gespräch mit einem Mitarbeiter. Sie spricht ein Problem direkt an, formuliert klar, was sie erwartet, und lässt wenig Raum für Missverständnisse. Für sie ist das respektvoll. Sie nimmt den Mitarbeiter ernst, redet nicht um das Problem herum und traut ihm zu, mit einer klaren Rückmeldung umgehen zu können.

Der Mitarbeiter erlebt dasselbe Gespräch anders. Er fühlt sich vor den Kopf gestossen. Für ihn hätte Respekt bedeutet, dass die Führungskraft stärker berücksichtigt, wie sie ihre Kritik formuliert und welche Wirkung ihre Worte haben.

Wer hat nun recht?

Die naheliegende Antwort wäre: Beide verstehen Respekt einfach unterschiedlich. Nur muss die Führungskraft weiterhin führen, der Mitarbeiter muss wissen, welches Verhalten von ihm erwartet wird und die beiden müssen weiterhin zusammenarbeiten.

Deshalb interessiert mich eine andere Frage:

Wer entscheidet eigentlich, was Respekt in dieser Situation bedeutet?

Ein Wert ist noch keine Handlungsanweisung

Wir sprechen in Unternehmen gerne über Werte. Respekt, Verantwortung, Vertrauen, Offenheit oder Fairness sollen Orientierung geben. Nur sagen sie uns noch nicht eindeutig, was wir in einer konkreten Situation tun sollen.

Verantwortung kann bedeuten, einem Mitarbeiter eine Entscheidung vollständig zu überlassen. In einer anderen Situation kann dieselbe Führungskraft aus Verantwortung eingreifen. Zwischen einem Wert und unserem Verhalten liegt unsere Interpretation davon, was dieser Wert in der konkreten Situation verlangt.

Wenn ich sage: «Dieses Verhalten entspricht nicht unseren Werten», klingt es allerdings schnell, als würde der Wert selbst ein eindeutiges Urteil über das beobachtete Verhalten liefern. Doch worauf stütze ich dieses Urteil? Auch wenn ein Wert gemeinsam definiert wurde, brauche ich eine Vorstellung davon, welches Verhalten ihm in dieser Situation entspricht. Diese Interpretation kann gut begründet und innerhalb einer Organisation sogar verbindlich vereinbart sein. Sie bleibt trotzdem eine Interpretation des Wertes.

Führung verstärkt die eigene Interpretation

Für Führungskräfte bekommt diese Unterscheidung zusätzliches Gewicht. Sie beurteilen Verhalten, geben Feedback, treffen Personalentscheidungen und setzen Erwartungen. Dadurch kann ihre Vorstellung davon, was beispielsweise respektvoll oder verantwortungsvoll ist, schnell zur Norm für andere werden.

Problematisch wird es für mich dort, wo die eigene Interpretation mit dem Wert selbst gleichgesetzt wird. Eine Führungskraft erlebt beispielsweise einen Mitarbeiter als wenig engagiert und verbindet Engagement mit Verantwortung. Daraus kann schnell die Aussage entstehen: «Er übernimmt keine Verantwortung.»

Aber was wurde tatsächlich beobachtet?

Vielleicht meldet der Mitarbeiter Risiken häufiger als andere und sucht bei wichtigen Entscheidungen öfter Rücksprache. Das kann problematisch sein. Es könnte aber ebenso sein, dass er gerade deshalb so handelt, weil er die Folgen seiner Entscheidungen ernst nimmt. Bevor aus beobachtetem Verhalten ein Urteil über die Wertehaltung eines Menschen wird, liegt deshalb eine Führungsaufgabe.

Prozessverantwortung ohne automatische Deutungshoheit

Integrale werteorientierte Führung bedeutet für mich nicht, dass jede Interpretation eines Wertes gleichermassen gültig ist. Wenn unterschiedliche Vorstellungen von Respekt, Verantwortung oder Fairness die Zusammenarbeit beeinträchtigen, muss eine Führungskraft die Auseinandersetzung führen. Darin liegt ihre Prozessverantwortung.

Sie kann verlangen, dass eine relevante Spannung angesprochen wird, unterschiedliche Perspektiven einholen, Erwartungen klären und darauf bestehen, dass am Ende wieder gemeinsames Handeln möglich ist. Was aus ihrer Führungsposition allerdings nicht automatisch folgt, ist die Deutungshoheit über den Wert selbst.

Die Führungskraft kann sagen: «So verstehe ich Verantwortung in dieser Situation.» Sie kann erklären, warum und deutlich machen, welches Verhalten sie erwartet. Gleichzeitig muss sie zulassen, dass andere Menschen denselben Wert anders interpretieren und dass diese Interpretation etwas sichtbar machen könnte, das sie selbst bisher nicht gesehen hat.

Keine automatische Deutungshoheit bedeutet nicht, dass Führung am Ende nicht entscheiden darf. Es kann zu ihrer Verantwortung gehören, festzulegen, welches Verhalten für die Zusammenarbeit erwartet wird. Für mich besteht aber ein Unterschied zwischen «Dieses Verhalten erwarte ich in dieser Situation» und «Dieses Verhalten ist die einzig richtige Auslegung unseres Wertes».

Genau deshalb reicht die Perspektive der Führungskraft allein nicht aus. Ihre Perspektive kann durch die Erfahrung und Wirkung auf den Mitarbeiter korrigiert werden. Die Wahrnehmung des Mitarbeiters wiederum kann durch die Intention der Führungskraft und den konkreten Kontext differenziert werden. Und beide müssen sich daran prüfen lassen, was die gemeinsame Zusammenarbeit und das organisationale System verlangen. Keine Perspektive sollte sich dieser Prüfung durch die anderen entziehen können.

Wenn unterschiedliche Interpretationen bestehen bleiben

Kehren wir zum Gespräch vom Anfang zurück. Die Führungskraft kann weiterhin überzeugt sein, dass schwierige Themen direkt angesprochen werden müssen. Der Mitarbeiter kann weiterhin finden, dass Respekt stärker verlangt, auf die Art der Rückmeldung zu achten.

Beispielsweise entwickeln beide daraus ein gemeinsames Verständnis, bei dem die Direktheit bestehen bleibt und gleichzeitig bewusster darauf geachtet wird, wie und in welchem Rahmen Kritik geäussert wird. Es kann aber auch sein, dass ihre Vorstellungen unterschiedlich bleiben.

Dann können sie vereinbaren, wie Kritik künftig angesprochen wird, ohne sich vollständig darüber einigen zu müssen, was respektvolle Kommunikation ausmacht. Handlungsfähigkeit verlangt nicht immer vollständige Einigkeit.

Und wenn auch das nicht funktioniert?

Es gibt Wertespannungen, die sich weder durch ein gemeinsames Verständnis noch durch eine praktische Vereinbarung ausreichend bearbeiten lassen. Dann braucht es Konsequenzen. Wenn jede Interpretation bestehen darf und daraus keine Verbindlichkeit entsteht, verlieren Werte ihre orientierende Funktion.

Die mögliche Konsequenz gilt allerdings nicht nur für Mitarbeitende. Auch eine Führungskraft kann feststellen, dass sich ein Team oder eine Organisation in eine Richtung entwickelt hat, die sie mit ihren eigenen fundamentalen Überzeugungen nicht mehr vertreten kann. Dann besteht Werteorientierung nicht automatisch darin, die eigene Interpretation aufgrund der Führungsposition durchzusetzen. In letzter Konsequenz kann sie auch bedeuten, selbst zu gehen.

Werte werden in der Auseinandersetzung konkret

Für mich definiert diese Betrachtung den Umgang mit Werten in der Führung. Wenn es konkret wird, interessiert mich deshalb nicht nur, welcher Wert mir wichtig ist. Ich muss auch wissen, was ich darunter verstehe und welches Verhalten ich damit verbinde.

Gerade im Konflikt kommt dann eine weitere Frage hinzu:

Widerspricht mein Gegenüber tatsächlich meinem Wert oder meiner Interpretation davon?

Diese Frage macht Entscheidungen nicht einfacher. Aber sie kann verhindern, dass wir aus unserer Führungsposition heraus eine persönliche Wertinterpretation vorschnell zur Wahrheit erklären.

Eine Führungskraft muss ihre Werte deshalb nicht relativieren. Sie darf für ihre Überzeugungen einstehen, Erwartungen formulieren und Konsequenzen ziehen. Sie sollte ihre eigene Interpretation aber derselben Prüfung aussetzen, die sie von anderen erwartet.

Werteorientierung zeigt sich für mich nicht darin, dass über die Bedeutung eines Wertes nie gestritten werden darf. Sie zeigt sich besonders auch darin, wie wir führen, wenn genau dieser Streit entsteht.