Wenn legitim auf legitim trifft

Was macht eine Führungsentscheidung schwierig?

Manchmal ist es die Unsicherheit darüber, was richtig oder falsch ist.

Manchmal liegt das Problem aber woanders: Mehrere Ansprüche sind berechtigt und können trotzdem nicht gleichzeitig erfüllt werden.

Am Montag habe ich dazu das Beispiel einer Mitarbeiterin beschrieben, die ihre Arbeitszeit reduzieren möchte, während ihr Team bereits an der Belastungsgrenze arbeitet.

Beide Ansprüche können berechtigt sein.

Wenn sich keine Lösung finden lässt, die beiden gerecht wird, muss ich trotzdem entscheiden.

Solche Situationen bezeichne ich als legitime Unvereinbarkeit.

Damit meine ich nicht, dass jeder Wunsch oder jede Forderung legitim ist. Genau das muss zunächst geprüft werden. Legitime Unvereinbarkeit entsteht dort, wo mehrere Ansprüche auch nach dieser Prüfung berechtigt bleiben, sich in der konkreten Situation aber nicht gleichzeitig erfüllen lassen.

Eine aktuelle Studie von Gabriel Eweje, Aymen Sajjad, Shobod Deba Nath und Prince Amoah im Journal of Business Ethics zeigt anhand von Interviews mit 24 Führungskräften, dass solche Spannungen auch nach einer Entscheidung fortbestehen können. Die untersuchten Führungskräfte mussten immer wieder mit Widersprüchen zwischen persönlichen und organisationalen Werten sowie unterschiedlichen Stakeholderinteressen umgehen.

Eine Entscheidung kann eine solche Unvereinbarkeit also operativ lösen. Ich entscheide und werde dadurch wieder handlungsfähig.

Der andere Anspruch wird dadurch aber nicht automatisch falsch.

Am Mittwoch habe ich in diesem Zusammenhang Gartners Forderung nach «performance-first management» aufgegriffen. Ich kann nachvollziehen, weshalb Führung nicht bedeuten kann, individuelle Bedürfnisse grundsätzlich über die Anforderungen von Team und Organisation zu stellen.

Aber weshalb müsste daraus folgen, dass Performance grundsätzlich zuerst kommt?

Aus der Perspektive meiner integralen werteorientierten Führung muss nicht in jeder Situation dieselbe Perspektive Vorrang erhalten. Entscheidend ist, welche Gewichtung ich in der konkreten Situation verantworten kann.

Der einzelne Mensch, die Beziehungen zwischen den Beteiligten und die Funktions- und Zukunftsfähigkeit des Systems bleiben dabei Teil meines Verantwortungsraums, auch wenn die Entscheidung am Ende sehr eindeutig ausfällt.

Priorisierung bedeutet nicht Entwertung.

Entscheidungsverantwortung

Wenn ich einen Anspruch höher gewichte, muss ich begründen können, weshalb ich dies in dieser konkreten Situation tue.

Welche Perspektiven und Werte habe ich berücksichtigt? Welche Folgen kann ich erkennen? Und weshalb halte ich meine Priorisierung unter diesen Bedingungen für verantwortbar?

Das bezeichne ich als Entscheidungsverantwortung.

Sie garantiert keine richtige Entscheidung. Aber sie verhindert, dass ich mir die Entscheidung nachträglich dadurch erleichtere, dass ich den nicht gewählten Anspruch für weniger wichtig erkläre.

Ich kann gegen deinen Anspruch entscheiden, ohne behaupten zu müssen, dass dein Anspruch falsch war.

Folgenverantwortung

Nehmen wir an, ich lehne die Arbeitszeitreduktion unserer Mitarbeiterin ab.

Damit ist entschieden.

Ihre Situation verschwindet dadurch aber nicht. Ebenso wenig mögliche Belastungen, die aus meiner Entscheidung entstehen.

Welche Unterstützung ist trotzdem möglich? Welche Folgen muss ich beobachten? Und was mache ich, wenn neue Informationen zeigen, dass meine ursprüngliche Abwägung nicht mehr trägt?

Das bezeichne ich als Folgenverantwortung.

Sie bedeutet nicht, eine klare Entscheidung beim ersten Widerstand wieder zurückzunehmen.

Die Entscheidung bleibt, meine Verantwortung endet aber nicht mit der Entscheidung.

«Meine Perspektive hatte Gewicht»

Woran kann ein Mensch erkennen, dass ich seinen Anspruch tatsächlich ernst genommen habe, obwohl ich mich dagegen entschieden habe?

Für mich sollte er sagen können:

«Meine Perspektive hatte in dieser Entscheidung Gewicht, obwohl sie sich nicht durchgesetzt hat.»

Dafür reicht Zuhören allein nicht.

Ich muss seine Perspektive so verstanden haben, dass er sich darin wiedererkennt. Sie muss tatsächlich Teil meiner Abwägung gewesen sein. Und selbst wenn sie sich nicht durchsetzt, kann sie Spuren hinterlassen: im Zeitpunkt, in der Umsetzung, in meiner Kommunikation, in der Unterstützung oder darin, wann ich die Entscheidung erneut überprüfe.

Auch nach der Entscheidung bleibe ich für ihre Folgen ansprechbar.

Für mich sind das Repräsentation, Entscheidungsrelevanz, Spuren und Folgenverantwortung.

Menschenorientierung zeigt sich auch im Nein

Menschenorientierte Führung kann nicht bedeuten, jedes menschliche Bedürfnis erfüllen zu können.

Manchmal werde ich Nein sagen müssen. Auch zu einem Anliegen, das ich weiterhin für berechtigt halte.

Die Frage ist dann, wie ich diesem Menschen mit meinem Nein begegne.

Kann ich seine Perspektive anerkennen, ohne ihr folgen zu müssen? Kann ich meine Entscheidung begründen, ohne seinen Anspruch abzuwerten? Und bin ich bereit, Verantwortung für die Folgen meiner Priorisierung zu übernehmen?

Eine Entscheidung schafft Handlungsfähigkeit. Sie beseitigt deshalb noch nicht die Spannung, aus der sie entstanden ist.

Führung kann nicht immer allen gerecht werden. Aber sie trägt Verantwortung dafür, allen gerecht zu begegnen.