Warum wir anders führen, obwohl wir es besser wissen

vor 4 Tagen

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Zwischen Wissen und Handeln liegt mehr als ein Umsetzungsproblem

Stellen wir uns eine Führungskraft vor, welcher es wichtig ist, Verantwortung an ihre Mitarbeitenden zu übertragen. Sie kennt die Argumente dafür, hat erlebt, dass Menschen wachsen, wenn sie Verantwortung übernehmen können und ist überzeugt davon, dass Vertrauen und Freiraum wichtige Voraussetzungen dafür sind. Vermutlich würde sie von sich selbst sagen, dass sie genau so führen möchte.

Dann gerät ein wichtiges Projekt unter Zeitdruck. Ein Mitarbeiter trifft eine Entscheidung, welche sie selbst anders getroffen hätte. Sie sieht ein Risiko, kennt den Kunden und weiss, dass wenig Zeit bleibt. Also greift sie ein, korrigiert die Entscheidung und gibt ziemlich genau vor, wie es weitergehen soll.

Später kommt vielleicht der Gedanke: Eigentlich wollte ich doch Verantwortung übertragen.

Solche Situationen sind im Führungsalltag vermutlich weniger ungewöhnlich, als wir gerne annehmen. Wir wollen Vertrauen schaffen und erhöhen unter Druck die Kontrolle. Wir wollen Verantwortung übertragen und greifen trotzdem ein. Wir wissen, dass ein schwieriges Gespräch notwendig wäre und verschieben es dennoch.

Warum eigentlich?

Eine naheliegende Erklärung wäre, dass wir zwar wissen, was wir tun sollten, es aber nicht konsequent genug umsetzen. Damit machen wir es uns aus meiner Sicht allerdings etwas zu einfach. Denn diese Erklärung setzt voraus, dass der Weg vom Wissen zum Handeln grundsätzlich klar ist und lediglich die Umsetzung nicht funktioniert.

Was aber, wenn die eigentliche Herausforderung an einer anderen Stelle liegt?

Wir investieren viel in Führungswissen. Führungskräfte lesen Bücher, besuchen Weiterbildungen, erhalten Feedback, tauschen Erfahrungen aus und beschäftigen sich mit unterschiedlichen Ansätzen guter Führung. Natürlich gibt es weiterhin Wissens- und Kompetenzdefizite und dort sind Weiterbildung, Coaching oder andere Formen der Entwicklung notwendig.

Damit erklären wir aber nicht jene Situationen, in welchen eine Führungskraft durchaus weiss, wie sie führen möchte und in der konkreten Situation trotzdem anders handelt.

Mich interessiert deshalb weniger die Frage, warum eine Führungskraft ihr Wissen nicht umsetzt, sondern wie ihr Handeln in dieser konkreten Situation überhaupt entstanden ist.

Denn zwischen Situation und Handlung passiert einiges. Wir nehmen eine Situation wahr, allerdings weder neutral noch vollständig. Wir achten auf bestimmte Dinge und übersehen andere, geben dem Wahrgenommenen eine Bedeutung und greifen dabei auf Erfahrungen, Erwartungen und bisherige Erklärungen zurück. Gleichzeitig entstehen vielleicht Unsicherheit, Ärger oder Sorge und daraus ergibt sich ziemlich schnell ein Impuls: eingreifen, kontrollieren, entscheiden, ausweichen, abwarten oder nachfragen.

Vieles davon passiert schnell. Das bedeutet allerdings nicht, dass wir deshalb irrational handeln. Ganz im Gegenteil, unser Verhalten kann in diesem Moment für uns ausgesprochen plausibel sein.

Kehren wir zur Führungskraft und ihrem Projekt zurück. Vielleicht erinnert sie sich an eine ähnliche Situation, welche beinahe einen wichtigen Kunden gekostet hätte. Vielleicht wird sie persönlich für das Projektergebnis verantwortlich gemacht, der Kunde ist strategisch relevant oder sie zweifelt daran, ob der Mitarbeiter die Konsequenzen seiner Entscheidung vollständig überblickt.

Unter diesen Bedingungen kann Eingreifen sehr vernünftig erscheinen.

Ihre Überzeugung, Verantwortung übertragen zu wollen, ist nicht verschwunden. In der konkreten Situation ist lediglich etwas anderes handlungswirksamer geworden. Genau diese Feststellung finde ich wichtig, denn damit verschiebt sich das Problem. Es geht nicht mehr nur um die bekannte Lücke zwischen Wissen und Umsetzung, sondern um die Frage, was zwischen unserem ersten Eindruck einer Situation und unserem tatsächlichen Handeln geschieht.

Der Bewertungsraum

Mit dieser Frage haben ich mich im Rahmen der Entwicklung der Integralen Werteorientierten Führung beschäftigt: Was braucht es zwischen unserem ersten Impuls und unserem tatsächlichen Handeln, damit vorhandenes Wissen, Erfahrungen und insbesondere unsere Werte in der konkreten Situation wieder wirksam werden können?

Meine derzeitige Antwort darauf nenne ich den Bewertungsraum.

Der Grundgedanke ist eigentlich einfach. Eine Situation erzeugt einen ersten Eindruck, wir bewerten diesen und häufig entsteht daraus bereits ein Handlungsimpuls. Diesem müssen wir aber nicht automatisch folgen. Wenn uns etwas irritiert, wir einen Widerspruch bemerken oder schlicht erkennen, dass eine Situation komplexer sein könnte als unsere erste Einschätzung, können wir diese Bewertung nochmals öffnen.

Dieser Bewertungsraum muss nicht gross sein. Manchmal dauert er wenige Sekunden, manchmal einige Minuten und bei komplexeren Entscheidungen kann daraus ein längerer Reflexions- oder Dialogprozess entstehen. Entscheidend ist weniger seine Dauer als die Möglichkeit, unserer ersten Einschätzung für einen Moment ihren selbstverständlichen Alleinanspruch zu nehmen.

Was betrachten wir aber in diesem Raum?

Für uns haben sich dabei drei Perspektiven herausgebildet: ICH – WIR – SYSTEM.

Beim ICH geht es zunächst um die eigene Wahrnehmung. Was passiert bei mir, was löst die Situation aus, welche Erfahrungen beeinflussen meine Einschätzung und was möchte ich vielleicht erreichen oder verhindern?

Beim WIR verschiebt sich der Blick auf die Beziehung und Interaktion. Welche Erwartungen bestehen, welche Dynamik hat sich entwickelt, wie wirkt mein Verhalten auf andere und was bedeutet es beispielsweise für Vertrauen, Verantwortung oder Zusammenarbeit?

Und schliesslich das SYSTEM. Welche Ziele, Strukturen, Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Zeitvorgaben, Anreize oder kulturellen Erwartungen beeinflussen die Situation?

Dabei geht es ausdrücklich nicht um eine weitere Checkliste, welche Führungskräfte bei jeder Entscheidung abarbeiten sollen. Auch liegt die Ursache einer Situation nicht immer gleichermassen bei einer Person, in der Beziehung oder im System. Der Blick auf diese drei Ebenen kann aber verhindern, dass unsere erste Erklärung vorschnell zur einzigen wird.

Damit haben wir die Situation breiter betrachtet, entschieden haben wir allerdings noch nichts. Denn Führung findet selten unter Bedingungen statt, in welchen nur ein Wert, ein Ziel oder eine Konsequenz relevant ist.

Unsere Führungskraft möchte ihrem Mitarbeiter vertrauen und Verantwortung übertragen. Gleichzeitig trägt sie Verantwortung für das Ergebnis. Beides ist wichtig.

Was zählt also in dieser Situation?

Genau hier kommt für mich die Abwägung ins Spiel. Werte geben Orientierung, sie nehmen uns diese Abwägung aber nicht ab. Vertrauen ist wichtig, Verantwortung ebenfalls und je nach Situation können beide sogar miteinander in Spannung geraten.

Hinzu kommen Ziele und Konsequenzen. Was passiert, wenn ich eingreife und was, wenn ich es nicht tue? Was bedeutet meine Entscheidung kurzfristig und was könnte sie langfristig bewirken? Was bedeutet sie für mich, für unsere Beziehung, für das Team und für das System?

Damit wird aus einer zunächst einfachen Entscheidung eine komplexere Betrachtung. Unsere Führungskraft sah vielleicht zunächst nur zwei Möglichkeiten: eingreifen oder den Mitarbeiter machen lassen.

Nach einer erneuten Betrachtung könnten weitere Möglichkeiten entstehen. Sie könnte zunächst nachfragen, wie der Mitarbeiter das Risiko selbst einschätzt. Sie könnte ihre Sorge transparent machen, ohne ihm die Entscheidung sofort abzunehmen. Gemeinsam könnte ein Punkt definiert werden, an welchem die Situation nochmals beurteilt wird, oder es könnte geklärt werden, welche Konsequenzen der Mitarbeiter selbst verantwortet.

Und natürlich könnte sie nach dieser Abwägung weiterhin zum Schluss kommen, dass sie eingreifen muss.

Das ist ein wichtiger Punkt, denn der Bewertungsraum soll nicht automatisch zu mehr Delegation, weniger Kontrolle oder einer vermeintlich modernen Form von Führung führen. Er schreibt keine Entscheidung vor. Er soll die Grundlage erweitern, auf welcher diese Entscheidung getroffen wird.

Bewertungsraum schafft Handlungsraum.

Vom Modell in den Führungsalltag

Die gesamte Überlegung lässt sich für mich auf vier Fragen reduzieren.

Was passiert gerade? Was nehme ich wahr, was löst die Situation bei mir aus und welchem Impuls möchte ich spontan folgen?

Was übersehe ich? Was zeigt sich bei ICH – WIR – SYSTEM und welche andere Erklärung für die Situation könnte ebenfalls plausibel sein?

Was zählt jetzt? Welche Werte und Ziele sind berührt? Welche kurz- und langfristigen Konsequenzen haben meine Möglichkeiten und was passiert, wenn ich handle oder eben auch nicht handle?

Was mache ich? Welche Handlungsmöglichkeiten sehe ich jetzt, welche ich vorher vielleicht nicht gesehen habe und welche davon wähle ich bewusst?

Mehr braucht es im normalen Führungsalltag aus meiner Sicht zunächst nicht. Der Bewertungsraum ist keine Aufforderung, jede Führungssituation ausführlich zu analysieren und schon gar nicht sollen erfahrene Führungskräfte plötzlich jede intuitive Entscheidung hinterfragen. Erfahrung, Intuition und etablierte Handlungsmuster sind wertvoll und gerade unter Zeitdruck kann schnelles und klares Handeln notwendig sein.

Ebenso wenig garantiert der Bewertungsraum eine richtige Entscheidung. Wir können Informationen übersehen, Konsequenzen falsch einschätzen, unsere eigenen Motive missverstehen und trotz sorgfältiger Abwägung eine Entscheidung treffen, welche sich später als falsch herausstellt.

Der Anspruch ist ein anderer. Der Bewertungsraum soll die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass wir dort bewusst entscheiden, wo unsere erste Reaktion der Situation möglicherweise nicht gerecht wird.

Lösen wir überhaupt das richtige Problem?

Wenn Führungskräfte trotz umfangreichen Wissens immer wieder in bekannte Verhaltensweisen zurückfallen, reagieren wir häufig mit noch mehr Wissen. Ein weiteres Seminar, ein weiteres Modell, ein weiteres Führungsinstrument.

Das kann sinnvoll sein, wenn tatsächlich Wissen oder Kompetenz fehlt. Wenn das Wissen aber bereits vorhanden ist und in der konkreten Situation etwas anderes unser Handeln bestimmt, können wir noch so viele weitere Modelle darüberlegen. Das eigentliche Problem haben wir damit nicht gelöst.

Führungswissen wird für mich nicht dadurch praktisch, dass wir wissen, was wir tun sollten. Es wird praktisch, wenn es uns in einer konkreten Situation hilft, mehr zu sehen, anders zu bewerten und dadurch weitere Handlungsmöglichkeiten zu erkennen.

Genau deshalb beschäftigt mich der Bewertungsraum. Nicht als weiteres Führungsmodell, welches erklärt, wie gute Führung auszusehen hat, sondern als Möglichkeit, vorhandenes Wissen, Erfahrungen und Werte in jener Situation wieder zugänglich zu machen, in welcher wir tatsächlich entscheiden und handeln müssen.