Wenn gute Führung zum Problem wird, was braucht eine Situation wirklich?

Eine Führungskraft überträgt einem Mitarbeiter eine anspruchsvolle Aufgabe. Sie erklärt, welches Ergebnis erwartet wird, klärt den zeitlichen Rahmen und überlässt ihm die Entscheidung, wie er vorgehen möchte. Der Mitarbeiter kennt sich aus, entwickelt eine eigene Lösung und erzielt ein gutes Ergebnis. Die Führungskraft hat ihm vertraut und darauf verzichtet, sich unnötig einzumischen.

Bei einem anderen Mitarbeiter geht sie genauso vor. Wieder erklärt sie das Ziel, klärt den Rahmen und lässt ihm viel Freiraum. Nur kennt dieser Mitarbeiter die Aufgabe noch wenig. Er ist unsicher, schiebt Entscheidungen hinaus und fragt sich irgendwann, weshalb seine Führungskraft ihn weitgehend alleinlässt.

Wir könnten nun darüber diskutieren, ob die Führungskraft beim zweiten Mitarbeiter früher hätte eingreifen müssen. Wahrscheinlich wäre das sinnvoll gewesen. Aber weshalb soll dieselbe Handlung einmal gute Führung sein und ein anderes Mal nicht?

Gute Führung lässt sich nicht an einer Handlung erkennen

Wir beschreiben Führung häufig über Verhaltensweisen, die wir für richtig halten. Führungskräfte sollen zuhören, Vertrauen schenken, Orientierung geben, Entscheidungen treffen oder Verantwortung übertragen.

Daran ist zunächst wenig auszusetzen. Nur wird aus einer grundsätzlich sinnvollen Verhaltensweise noch keine gute Führung. Wer Verantwortung überträgt, kann Eigenständigkeit ermöglichen oder jemanden überfordern. Wer bei Schwierigkeiten sofort eingreift, kann ein Problem lösen und gleichzeitig die Entwicklung verhindern, die er eigentlich fördern möchte.

Daraus entsteht für mich eine Hypothese:

Führung ist nicht primär eine bestimmte Handlung, sondern die Fähigkeit, das notwendige Mass und die geeignete Form von Einflussnahme fortlaufend an die Entwicklung von Menschen, Zielraum und System anzupassen.

Damit reicht es nicht mehr, bestimmte Führungsverhaltensweisen zu beherrschen. Wir müssen erkennen, welche davon in einer konkreten Konstellation angemessen sind.

Ist das nicht einfach situative Führung?

Der Gedanke, Führung an unterschiedliche Situationen anzupassen, ist nicht neu. Auch etablierte situative und adaptive Führungsansätze berücksichtigen unterschiedliche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen. Wenn unsere Hypothese lediglich darauf hinausliefe, je nach Mitarbeiter oder Situation einen anderen Führungsstil zu wählen, hätten wir wenig gewonnen.

Innerhalb der integralen werteorientierten Führung interessiert mich deshalb weniger die Auswahl eines bestimmten Führungsstils. Ich möchte verstehen, wie eine Führungskraft ihre eigene Einflussnahme fortlaufend beurteilen kann, während sie selbst Teil der Konstellation ist, die sie zu beeinflussen versucht.

Was geschieht beispielsweise, wenn die Führungskraft beim unerfahrenen Mitarbeiter durchaus erkennt, dass er Unterstützung benötigt, aber nicht eingreift, weil sie Eigenverantwortung für einen besonders wichtigen Führungsgrundsatz hält? Oder wenn sie beim erfahrenen Mitarbeiter ständig nachfragt, obwohl er seine Aufgabe selbstständig bewältigt, weil sie sich unwohl fühlt, solange sie seinen Fortschritt nicht kennt?

In beiden Fällen beeinflussen die eigenen Überzeugungen und Bedürfnisse bereits, was die Führungskraft für angemessen hält. Dazu kommen Anforderungen, die sich nicht unmittelbar aus der Beziehung zum Mitarbeiter ergeben. Vielleicht benötigt ein anderes Team eine verbindliche Entscheidung oder das gemeinsame Ziel verändert sich während der Umsetzung. Eine zunächst hilfreiche Intervention kann zudem eine Abhängigkeit schaffen, die beim nächsten Mal zu einem anderen Unterstützungsbedarf führt.

Die Führungskraft beobachtet also keine unveränderliche Situation, auf die sie lediglich mit dem passenden Verhalten reagieren muss. Sie ist selbst Teil einer Konstellation, die sich durch ihr Handeln weiterentwickelt.

Die drei Säulen als Beobachtungsräume

Hier sehe ich einen wichtigen Beitrag der integralen werteorientierten Führung. Ihre drei Säulen lassen sich auch als miteinander verbundene Beobachtungsräume verstehen.

Die innere Ausrichtung der Führungskraft richtet den Blick auf die eigene Person. Welche Erfahrungen und Überzeugungen beeinflussen meine Einschätzung? Warum möchte ich gerade eingreifen oder mich zurückhalten?

Eine Führungskraft kann überzeugt sein, aus Verantwortungsbewusstsein zu handeln, obwohl sie vor allem ihre Unsicherheit reduzieren möchte. Umgekehrt kann sie notwendige Entscheidungen vermeiden und dies als Vertrauen in die Eigenständigkeit ihrer Mitarbeitenden verstehen. Selbstkenntnis bedeutet deshalb auch, die eigenen Motive nicht vorschnell mit den Anforderungen der Situation gleichzusetzen.

Das Beziehungs- und Interaktionsfeld erweitert den Blick auf das, was zwischen den Beteiligten entsteht. Wie erlebt der Mitarbeiter die Einflussnahme? Welche Erwartungen bestehen? Welche Fähigkeiten entwickeln sich?

Wenn ein Mitarbeiter regelmässig mit ähnlichen Problemen zu seiner Führungskraft kommt, könnte das an fehlender Erfahrung liegen. Vielleicht hat die Führungskraft bisher aber auch jedes Problem sofort selbst gelöst. Dann muss sie sich damit auseinandersetzen, welchen Anteil ihr eigenes Verhalten an der Zusammenarbeit hat, die sie nun als problematisch erlebt.

Die strategische und organisatorische Verantwortung nimmt den gemeinsamen Zielraum und das System in den Blick. Welche Ergebnisse müssen erreicht werden? Welche Risiken bestehen? Wer ist von einer Entscheidung abhängig?

Ein Mitarbeiter kann sich selbstständig entwickeln, während seine Entscheidungen erhebliche Risiken für andere Bereiche erzeugen. Seine Eigenständigkeit allein kann deshalb nicht darüber entscheiden, ob eine Intervention angemessen ist.

Keine dieser Perspektiven genügt für sich allein. Die eigene Einschätzung muss sich an den Erfahrungen anderer und den Anforderungen des Systems prüfen lassen. Gleichzeitig kann auch die Perspektive des Mitarbeiters nicht automatisch bestimmen, welche Form der Führung richtig ist.

Die zehn Grundsätze geben Orientierung, aber keine fertige Antwort

Wenn Führung ihre Einflussnahme fortlaufend anpassen soll, stellt sich die Frage, woran sie deren Angemessenheit misst. Ohne Orientierung könnte beinahe jedes Verhalten nachträglich damit gerechtfertigt werden, dass die Situation es verlangt habe.

Hier bekommen die zehn Grundsätze der integralen werteorientierten Führung eine besondere Bedeutung. Selbstkenntnis, Integrität, Anpassungsfähigkeit, Empathie, Kommunikation, Diversität und Inklusion, Entwicklung und Förderung, Vision und Zielgerichtetheit, Verantwortung und Verantwortlichkeit sowie Nachhaltigkeit sind für mich keine Verhaltensvorschriften. Sie geben Orientierung bei der Frage, welche Einflussnahme in einer konkreten Situation vertretbar ist.

Kehren wir zum unerfahrenen Mitarbeiter zurück. Er möchte die Aufgabe selbstständig lösen, benötigt dafür aber mehr Zeit als vorgesehen. Andere Teams warten bereits auf seine Ergebnisse.

Aus der Perspektive von Entwicklung und Förderung wäre es sinnvoll, ihm weiterhin eigene Entscheidungen zu ermöglichen. Empathie verlangt, seine Unsicherheit und seinen Wunsch nach Eigenständigkeit ernst zu nehmen. Gleichzeitig trägt die Führungskraft Verantwortung für die Auswirkungen auf andere Teams. Vision und Zielgerichtetheit verlangen, dass die gemeinsame Aufgabe nicht aus dem Blick gerät. Und Nachhaltigkeit wirft die Frage auf, ob eine kurzfristige Problemlösung neue Abhängigkeiten schafft.

Was wäre nun angemessen?

Die Führungskraft könnte entscheiden, dem Mitarbeiter die Aufgabe zu belassen, gleichzeitig aber einen verbindlichen Zwischenstand und klare Kriterien für eine notwendige Rücksprache zu vereinbaren.

Das wäre eine mögliche Antwort. Eine andere Situation könnte eine unmittelbare Intervention verlangen. Die Grundsätze nehmen der Führungskraft diese Entscheidung nicht ab. Sie machen aber sichtbar, welche Anforderungen sie berücksichtigen und wie sie ihre Entscheidung begründen muss.

Die eigene Intervention verändert die Situation

Unser erfahrener Mitarbeiter benötigt möglicherweise zunächst wenig Unterstützung. Doch während der Umsetzung verändert sich die Aufgabe. Neue Risiken werden sichtbar oder andere Teams werden von seinen Entscheidungen abhängig. Die ursprünglich angemessene Zurückhaltung kann dadurch zum Problem werden.

Beim unerfahrenen Mitarbeiter könnte es umgekehrt sein. Zu Beginn braucht er engere Begleitung. Er gewinnt jedoch Sicherheit und kann zunehmend selbstständig entscheiden. Greift die Führungskraft weiterhin gleich stark ein, kann aus hilfreicher Unterstützung eine Einschränkung seiner Entwicklung werden.

Deshalb endet die Beurteilung einer Intervention nicht mit der Entscheidung. Die Führungskraft muss beobachten, was durch ihr Handeln entsteht, und ihre Einschätzung gegebenenfalls verändern.

Allerdings sollten wir dabei vorsichtig sein, aus einem Ergebnis unmittelbar auf die Qualität der ursprünglichen Entscheidung zu schliessen. Eine Führungskraft kann unter den verfügbaren Informationen sorgfältig abgewogen haben und trotzdem eine unerwünschte Wirkung erleben. Umgekehrt kann eine schlecht begründete Intervention zufällig zum gewünschten Ergebnis führen.

Hinzu kommt, dass sich Wirkungen über die Zeit verändern können. Wenn die Führungskraft ein Problem selbst löst, ist die Aufgabe möglicherweise schneller erledigt. Ob der Mitarbeiter dadurch beim nächsten Mal eigenständiger handeln kann, ist eine andere Frage. Eine intensivere Begleitung kann zunächst mehr Zeit kosten und langfristig trotzdem die bessere Entscheidung sein.

Für die Beurteilung interessiert mich deshalb sowohl, weshalb eine Führungskraft zu einem bestimmten Zeitpunkt so entschieden hat, als auch, was anschliessend daraus entstanden ist. Dabei muss sie berücksichtigen, für wen und über welchen Zeitraum ihre Intervention hilfreich sein soll.

Wer entscheidet, was angemessen ist?

Auch wenn eine Führungskraft alle drei Säulen berücksichtigt und sich an den zehn Grundsätzen orientiert, wird sie nicht immer zu einer eindeutigen Antwort gelangen.

Der Mitarbeiter möchte mehr Freiraum, während die Führungskraft erhebliche Risiken erkennt. Die Organisation erwartet schnelle Ergebnisse, während eine intensivere Begleitung langfristig die Eigenständigkeit stärken könnte. Unterschiedliche Anforderungen können gleichzeitig berechtigt sein.

Dann muss die Führungskraft abwägen und möglicherweise eine Entscheidung treffen, die nicht allen Perspektiven gleichermassen gerecht wird.

Ich glaube nicht, dass es dabei immer eine objektiv einzig richtige Intervention gibt, die wir nur sorgfältig genug suchen müssten. Die Führungskraft muss mit den Informationen entscheiden, die ihr zur Verfügung stehen. Sie trägt Verantwortung für ihre Entscheidung und muss erklären können, weshalb sie bestimmte Anforderungen höher gewichtet hat als andere.

Das bedeutet auch, Grenzen zu setzen oder eine Entscheidung gegen den Wunsch eines Mitarbeiters zu treffen, wenn sie dies für notwendig hält. Gleichzeitig sollte sie offenbleiben für Erkenntnisse, die ihre bisherige Einschätzung infrage stellen.

Die integrale Perspektive ersetzt die Führungsentscheidung nicht. Sie erweitert die Grundlage, auf der sie getroffen und später überprüft werden kann.

Wann wird meine eigene Führung zum Problem?

Kehren wir nochmals zum Ausgangspunkt zurück. Unsere Führungskraft hat beiden Mitarbeitern dieselbe Freiheit gegeben. Beim einen hat sie damit eine selbstständige Entwicklung ermöglicht, beim anderen möglicherweise Unsicherheit verstärkt.

Es wäre einfach, daraus die Empfehlung abzuleiten, künftig stärker auf den jeweiligen Entwicklungsstand zu achten. Das ist sinnvoll, greift für mich aber zu kurz.

Denn auch die Führungskraft entwickelt sich, ihre Beziehung zu den Mitarbeitenden verändert sich und die Anforderungen des gemeinsamen Zielraums bleiben nicht unverändert. Was gestern angemessen war, muss es heute nicht mehr sein. Und was heute notwendig erscheint, kann durch die eigene Intervention bereits morgen überflüssig werden.

Deshalb interessiert mich zunehmend, ob eine Führungskraft bereit und in der Lage ist, ihre eigene Einflussnahme immer wieder infrage zu stellen. Dazu gehört auch, zu erkennen, wann sie selbst eine Entwicklung behindert, die sie eigentlich unterstützen möchte.

Keine Führungshandlung ist aus sich heraus gute Führung.

Für mich ist deshalb eine Frage besonders wichtig geworden:

Dient meine Einflussnahme der Entwicklung von Mensch, Zielraum und System noch, oder bin ich inzwischen selbst Teil des Problems geworden?