Warum Selbsterkenntnis noch keine Veränderung ist

Manchmal ist die Enttäuschung über das eigene Führungsverhalten besonders gross, weil wir uns über die Gründe längst im Klaren sind. Wir haben eine Situation analysiert, erkannt, was wir hätten anders machen sollen, und uns vorgenommen, beim nächsten Mal entsprechend zu handeln.

Dann stehen wir einige Wochen später vor einer vergleichbaren Situation und stellen fest, dass wir wieder gleich reagiert haben. Das schwierige Gespräch wurde erneut verschoben, eine Entscheidung hinausgezögert oder eine Verantwortung übernommen, die wir eigentlich beim Mitarbeitenden belassen wollten.

Dabei haben wir uns durchaus mit unserem Verhalten auseinandergesetzt. Vielleicht haben wir sogar ziemlich genau verstanden, weshalb wir in der Vergangenheit so gehandelt haben. Trotzdem hat sich wenig verändert.

Mich beschäftigt daran die Frage, was eigentlich geschehen muss, damit aus der Erkenntnis über unser eigenes Verhalten auch eine tatsächliche Veränderung entsteht.

Wenn unsere Erklärungen zum Hindernis werden

Nehmen wir eine Führungsperson, die seit Wochen ein schwieriges Mitarbeitergespräch vor sich herschiebt. Sie weiss, dass die Rückmeldung notwendig ist und das Zuwarten die Situation kaum verbessern wird. Trotzdem findet sich immer wieder ein Grund, noch etwas abzuwarten.

Das Tagesgeschäft lässt keinen Raum, andere Themen haben gerade Priorität oder der Zeitpunkt erscheint ungünstig. Solche Begründungen sind dankbar, weil sie selten völlig falsch sind. Zeit ist tatsächlich begrenzt, Prioritäten müssen gesetzt werden und nicht jedes Gespräch lässt sich jederzeit führen.

Gerade weil solche Erklärungen plausibel sind, geben wir uns allerdings oft mit ihnen zufrieden, ohne genauer zu prüfen, ob sie tatsächlich den Grund für unser Zuwarten beschreiben.

Vielleicht steckt hinter dem Zeitargument die Sorge, eine gute Beziehung zu belasten. Hinter dem ungünstigen Zeitpunkt die Befürchtung, mit einer kritischen Rückmeldung Enttäuschung oder Widerstand auszulösen. Möglicherweise möchten wir auch unserem eigenen Anspruch gerecht werden, fair und rücksichtsvoll mit anderen umzugehen.

Das sind durchaus nachvollziehbare Beweggründe. Interessant wird es aber, wenn wir feststellen, dass unsere bisherigen Erklärungen das Verhalten zwar verständlich machen, uns gleichzeitig jedoch daran hindern, es zu verändern.

Wir können unser Verhalten also ausführlich reflektieren und trotzdem innerhalb jener Überzeugungen bleiben, die es bisher mitgeprägt haben.

Wenn Werte unterschiedliche Handlungen begründen

In der integralen werteorientierten Führung beschäftige ich mich unter anderem damit, wie wir unsere Werte verstehen und in konkretes Verhalten übersetzen. Denn ein Wert gibt uns Orientierung, legt aber noch nicht eindeutig fest, wie wir uns in einer bestimmten Situation verhalten sollen.

Rücksichtnahme beispielsweise kann für eine Führungsperson bedeuten, ein schwieriges Gespräch aufzuschieben, um den Mitarbeitenden nicht zusätzlich zu belasten. Eine andere könnte gerade aus Rücksichtnahme frühzeitig das Gespräch suchen, damit der Mitarbeitende weiss, woran er ist und die Gelegenheit erhält, sein Verhalten zu verändern.

Beide können sich auf denselben Wert berufen und dennoch zu unterschiedlichen Handlungen gelangen.

Entscheidend ist deshalb aus meiner Sicht, ob unsere Interpretation eines Wertes auch der konkreten Situation gerecht wird. Vielleicht schützt die Führungsperson den Mitarbeitenden durch ihr Zuwarten gar nicht, sondern enthält ihm eine wichtige Orientierung vor. Andere Teammitglieder erleben die fehlende Rückmeldung möglicherweise als ungerecht, weil sie die Folgen der ungelösten Situation mittragen müssen.

Solche Perspektiven können unsere bisherigen Überzeugungen infrage stellen. Sie sind allerdings ebenso wenig automatisch richtig wie unsere eigene Sichtweise. Es geht darum, die unterschiedlichen Deutungen und deren mögliche Konsequenzen ernsthaft zu prüfen.

Dabei können wir durchaus zu einer anderen Einschätzung gelangen. Nur bedeutet das noch lange nicht, dass wir beim nächsten Mal auch anders handeln werden.

Neue Erfahrungen statt immer neuer Vorsätze

Wer überzeugt ist, dass eine klare Rückmeldung eine Beziehung beschädigt, kann diese Befürchtung lange gedanklich untersuchen. Irgendwann kommen wir allerdings an einen Punkt, an dem sich die eigene Annahme nur weiter überprüfen lässt, indem wir das Gespräch tatsächlich führen.

Vielleicht reagiert der Mitarbeitende enttäuscht oder es entsteht eine unangenehme Auseinandersetzung. Es könnte sich aber ebenso zeigen, dass die Beziehung tragfähiger ist als befürchtet und die gewonnene Klarheit beiden Seiten hilft.

Natürlich kann das Gespräch die Beziehung auch tatsächlich belasten. Dann wäre zu untersuchen, weshalb das geschehen ist. Lag es am Inhalt der Rückmeldung, an der Gesprächsführung, am Zeitpunkt oder an Umständen, die wir bisher nicht ausreichend berücksichtigt haben?

Eine einzelne Erfahrung liefert noch keine allgemeingültige Antwort. Sie kann uns aber helfen, unsere bisherigen Überzeugungen anhand dessen zu überprüfen, was tatsächlich geschehen ist.

Für unsere persönliche Führungsentwicklung sehe ich darin einen wichtigen Ansatz. Wir können bei einem wiederkehrenden Verhaltensmuster beginnen und uns fragen, welche Annahmen dahinterstehen. Unsere Führungsperson könnte beispielsweise feststellen, dass sie schwierige Gespräche besonders dann vermeidet, wenn ihr die persönliche Beziehung zum Gegenüber wichtig ist.

Dahinter steht möglicherweise die Überzeugung, dass eine kritische Rückmeldung diese Beziehung gefährdet. Statt diese Annahme erneut als gegeben hinzunehmen, könnte sie das nächste Gespräch bewusst vorbereiten und führen. Die anschliessende Erfahrung liefert eine Grundlage, um ihre bisherige Einschätzung zu überprüfen und beim nächsten Mal gegebenenfalls anders vorzugehen.

So kann aus der Selbstreflexion ein fortlaufender Entwicklungsprozess entstehen, in welchem wir unsere Muster erkennen, die dahinterstehenden Annahmen hinterfragen, andere Verhaltensweisen erproben und aus den Erfahrungen lernen.

Der Gedanke ist nicht neu. Entscheidend finde ich aber, dass wir dabei auch unsere Werte und deren bisherige Interpretation hinterfragen. Denn manchmal müssen wir nicht unsere Werte verändern, sondern unser Verständnis davon, was diese Werte in einer bestimmten Situation von uns verlangen.

Warum wir manchmal jemanden brauchen, der uns widerspricht

Diese Auseinandersetzung lässt sich nicht immer allein führen. Wir sind schliesslich selbst diejenigen, die unsere bisherigen Erklärungen entwickelt haben. Was wir über Jahre für vernünftig gehalten haben, erscheint uns nicht plötzlich fragwürdig, nur weil wir uns einige Reflexionsfragen stellen.

Ich halte es deshalb für wertvoll, sich bei solchen Fragen mit jemandem austauschen zu können, der die eigenen Überlegungen auch einmal kritisch hinterfragt. Das kann eine andere erfahrene Führungsperson sein. Aus meiner Sicht bietet aber gerade ein unabhängiger Coach wichtige Voraussetzungen.

Denn es macht durchaus einen Unterschied, ob wir unsere persönlichen Unsicherheiten mit jemandem besprechen, der gleichzeitig unsere berufliche Leistung beurteilt, oder mit einer Person, der wir solche Gedanken anvertrauen können, ohne mögliche Auswirkungen auf unsere nächste Beurteilung befürchten zu müssen.

Unsere vorgesetzte Person kann durchaus eine wertvolle Entwicklungspartnerin sein. Gleichzeitig vertritt sie berechtigte Erwartungen der Organisation und entscheidet möglicherweise über unsere beruflichen Perspektiven. Diese Rollen lassen sich nicht einfach ausblenden, selbst wenn das persönliche Vertrauensverhältnis gut ist.

Ein unabhängiger Coach, der keine Beurteilungsfunktion wahrnimmt und dessen Vertraulichkeit klar geregelt ist, kann einen solchen machtneutralen Reflexionsraum bieten. Gerade bei einem durch die Organisation finanzierten Coaching müssen diese Voraussetzungen ausdrücklich geklärt sein.

Organisationen können solche Möglichkeiten schaffen und damit die persönliche Entwicklung ihrer Führungspersonen unterstützen. Daraus muss aber kein Anspruch entstehen, sämtliche Erkenntnisse aus einer vertraulichen Reflexion zu erfahren. Die Organisation darf erwarten, dass wir unsere Führungsverantwortung wahrnehmen und unser Verhalten weiterentwickeln. Unsere persönlichen Beweggründe müssen wir dafür nicht vollständig offenlegen.

Wenn selbst die Reflexion zum Aufschub wird

Bei all diesen Überlegungen sehe ich allerdings auch eine Gefahr. Wir können uns so intensiv mit den Gründen unseres Verhaltens beschäftigen, dass die eigentliche Handlung immer weiter in den Hintergrund rückt.

Vielleicht möchten wir zuerst noch besser verstehen, weshalb uns ein schwieriges Gespräch belastet. Vielleicht wollen wir unsere Unsicherheit zunächst in einem Coaching bearbeiten oder noch eine weitere Perspektive einholen, bevor wir uns der Situation stellen.

Das kann durchaus sinnvoll sein. Es kann aber auch zu einer weiteren, gut nachvollziehbaren Begründung dafür werden, weshalb wir das notwendige Gespräch noch immer nicht geführt haben.

Nicht jedes Nichthandeln ist ein persönliches Entwicklungsthema. Manchmal fehlen Informationen, Handlungsspielräume oder notwendige Unterstützung. Und manchmal ist bewusstes Abwarten tatsächlich die verantwortungsvollere Entscheidung.

Wo wir jedoch wiederholt notwendige Schritte vermeiden, müssen wir auch unsere Selbstreflexion kritisch betrachten. Hilft sie uns, neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln, oder beschäftigen wir uns inzwischen vor allem damit, weshalb wir noch nicht handeln können?

Während wir nach Antworten suchen, wartet der betroffene Mitarbeitende möglicherweise weiterhin auf eine Rückmeldung. Andere müssen vielleicht die Folgen der ungelösten Situation tragen.

Unsere persönliche Entwicklung findet nicht losgelöst von den Menschen statt, für die wir Verantwortung tragen.

Die eigentliche Bewährungsprobe beginnt deshalb dort, wo wir unsere bisherigen Erklärungen überprüfen und bereit sind, anders zu handeln. Erst die Erfahrung wird zeigen, welche unserer Befürchtungen berechtigt waren und welche Überzeugungen wir überdenken müssen.

Bis dahin bleibt die Verantwortung für die Folgen unseres Handelns und Nichthandelns bei uns.