Ein Meeting braucht mehr als ein Thema

Projektstand, aktuelle Zahlen, Informationen aus der Geschäftsleitung und Verschiedenes. Eine durchaus übliche Agenda für ein wöchentliches Teammeeting. Die Themen mögen alle ihre Berechtigung haben, und trotzdem frage ich mich, weshalb dafür sämtliche Beteiligten gleichzeitig anwesend sein müssen.

Am Montag habe ich dazu einen Gedanken formuliert: Ein Thema allein rechtfertigt noch kein Meeting. Es braucht eine gemeinsame Aufgabe, für deren Bearbeitung die Beteiligten einander brauchen.

Bei der weiteren Auseinandersetzung mit dieser Aussage ist mir allerdings aufgefallen, dass ich sie damit etwas zu eng gefasst habe. Schliesslich müssen Menschen nicht zwingend aufeinander angewiesen sein, damit ein gemeinsames Gespräch sinnvoll ist. Vielleicht könnte jemand eine Aufgabe durchaus allein lösen, erhält durch die Erfahrungen oder eine andere Sichtweise der übrigen Beteiligten aber neue Erkenntnisse. Möglicherweise entsteht daraus sogar eine Lösung, auf die niemand für sich gekommen wäre.

Ich würde meinen ursprünglichen Gedanken deshalb etwas erweitern:

Ein Meeting braucht mehr als ein Thema. Es braucht eine Frage oder Aufgabe, deren Bearbeitung durch das Zusammenwirken der Beteiligten gewinnt.

Wenn auf einer Agenda «Projektstand» steht, wissen die Beteiligten zwar, worum es gehen wird. Ob sie lediglich informiert werden, ihre Einschätzung abgeben oder gemeinsam nach einer Lösung suchen sollen, bleibt hingegen offen.

Nehmen wir ein Projekt, das in Verzug geraten ist. Der aktuelle Stand wird im Meeting präsentiert, die Ursachen werden erläutert und die möglichen Auswirkungen aufgezeigt. Die Beteiligten müssen sich erst ein Bild der Situation machen, bevor sie überhaupt sinnvoll darüber diskutieren können.

Weshalb stellen wir diese Informationen nicht bereits einige Tage vorher zur Verfügung? Verbunden mit der Frage, welche Möglichkeiten die Beteiligten sehen, um die Auswirkungen aufzufangen.

So könnten sie sich mit der Situation auseinandersetzen und eigene Überlegungen entwickeln. Vielleicht erkennt jemand aus einem anderen Bereich eine bisher übersehene Abhängigkeit oder schlägt vor, die Prioritäten anzupassen. Wenn wir uns anschliessend treffen, können wir die verschiedenen Ansätze diskutieren, ihre Konsequenzen beurteilen und gemeinsam bestimmen, wie wir weiter vorgehen wollen.

Der Organisationspsychologe Roger Schwarz vertritt in seinem Artikel How to Design an Agenda for an Effective Meeting in der Harvard Business Review einen vergleichbaren Ansatz. Er empfiehlt, Statusinformationen möglichst vorgängig bereitzustellen und Agendapunkte als konkrete Fragen zu formulieren, welche die Beteiligten gemeinsam bearbeiten sollen.

Besonders interessant finde ich diesen Gedanken bei regelmässigen Führungsmeetings. Da werden beispielsweise die Zahlen der einzelnen Ressorts präsentiert, manchmal sogar durch die vorgesetzte Führungsperson. Dabei gehe ich davon aus, dass die Ressortverantwortlichen ihre Zahlen und Entwicklungen selbst kennen. Andernfalls hätte ich ohnehin einige Fragen an die verantwortliche Person.

Weshalb also nicht erwarten, dass die Ressortverantwortlichen ihre Informationen eigenständig zugänglich machen und sich Gedanken darüber machen, was sie daraus ableiten? Wo sehen sie Handlungsbedarf? Welche Massnahmen schlagen sie vor? Und bei welchen Fragen könnten andere Perspektiven hilfreich sein?

Mich würde im Meeting vor allem interessieren, wie die Verantwortlichen ihre Situation einschätzen, welche Auswirkungen sich auf andere Bereiche ergeben und wo wir gemeinsam etwas verbessern können.

Bereits bei der Einladung sollte deshalb klar sein, was miteinander bearbeitet werden soll. Welche Informationen brauchen die Beteiligten, um sich eine Meinung bilden zu können? Wie viel Vorbereitungszeit ist angemessen? Und welchen Beitrag erwarte ich von ihnen?

Die Verantwortung dafür liegt zunächst bei der einladenden Person. Wer teilnimmt, ist seinerseits gefordert, sich mit den Fragen auseinanderzusetzen und eigene Überlegungen einzubringen.

Wenn die Zusammenarbeit selbst zum Thema wird

Wir nehmen uns in vielen Teams regelmässig Zeit, um über Projekte, Ergebnisse und anstehende Aufgaben zu sprechen. Für die Frage, wie wir eigentlich miteinander arbeiten, bleibt dagegen erstaunlich wenig Raum. Oft wird sie erst dann aufgegriffen, wenn Schwierigkeiten auftreten.

Dabei gäbe es durchaus Anlass, sich auch ohne akutes Problem darüber auszutauschen. Wie erleben wir die gegenseitige Unterstützung? Sind die Rollen und Verantwortlichkeiten noch sinnvoll verteilt? Wo entstehen Missverständnisse, und was erwarten wir eigentlich voneinander?

Solche Gespräche können für die Zusammenarbeit ebenso wertvoll sein wie eine fachliche Abstimmung. Unterschiedliche Wahrnehmungen werden sichtbar, Erwartungen können geklärt und gemeinsame Vorstellungen entwickelt werden.

Auch der persönliche Austausch ohne konkrete fachliche Fragestellung hat seine Berechtigung. Menschen lernen einander kennen, bauen Beziehungen auf und entwickeln ein besseres Verständnis für die anderen. Gerade wenn ein Team überwiegend digital oder über verschiedene Standorte hinweg zusammenarbeitet, halte ich solche Begegnungen für wichtig.

Wir sollten deshalb aufpassen, dass aus dem Anspruch an sinnvolle Meetings nicht einfach eine weitere Forderung nach möglichst hoher Effizienz entsteht.

Wenn wir uns bewusst treffen, um den Zusammenhalt zu fördern oder miteinander ins Gespräch zu kommen, ist das ein legitimer Zweck. Mich stört eher, wenn wir eine fachliche Agenda zusammenstellen, nur weil wir meinen, ein Treffen müsse zwingend mit Sachthemen gefüllt werden.

Was gemeinsame Bearbeitung tatsächlich voraussetzt

Stellen wir uns vor, die Beteiligten haben sich vorbereitet und bringen ihre Einschätzungen und Vorschläge in die Diskussion ein. Die Führungsperson hört sich alles an, bedankt sich und entscheidet anschliessend genauso, wie sie es bereits vorher vorgesehen hatte.

Das kann durchaus legitim sein, wenn die Argumente geprüft wurden und die ursprüngliche Einschätzung weiterhin überzeugt. Wenn aber von Anfang an feststand, dass andere Positionen ohnehin keinen Einfluss haben würden, frage ich mich, weshalb die Beteiligten überhaupt zur gemeinsamen Lösungsfindung eingeladen wurden.

Für mich gehört zur ernsthaften Beteiligung, dass ich bereit bin, meine eigene Position aufgrund anderer Argumente zu überdenken. Andernfalls wird die angekündigte Mitwirkung zur Farce. Wer wiederholt erlebt, dass die eigene Vorbereitung und die eingebrachten Vorschläge letztlich keine Rolle spielen, dürfte wenig Motivation entwickeln, sich beim nächsten Mal erneut einzubringen.

Natürlich gibt es Situationen, in denen eine Entscheidung bereits getroffen wurde. Gerade bei grundlegenden oder weitreichenden Veränderungen halte ich es für eine wichtige Führungsaufgabe, Entscheidungen persönlich zu erläutern, Hintergründe verständlich zu machen und sich den unmittelbaren Fragen der Betroffenen zu stellen.

Das ist ebenfalls ein sinnvoller Grund für ein Meeting. Nur sollten wir dann nicht den Eindruck erwecken, die Entscheidung selbst stehe noch zur Diskussion, wenn tatsächlich lediglich die Umsetzung beeinflusst werden kann.

Gelegentlich lohnt sich auch ein Blick auf die eigene Gesprächsführung. Wenn ich bei einer geplanten gemeinsamen Diskussion mehr gesprochen habe als alle anderen zusammen, würde ich mich zumindest fragen, ob ich den Beteiligten genügend Raum gegeben habe. Bei einer Informationsveranstaltung kann ein hoher Redeanteil durchaus angemessen sein. Entscheidend ist, ob er zum Zweck des Treffens passt.

Verantwortung für die Zeit anderer

Was mich an dieser ganzen Diskussion besonders beschäftigt, ist der selbstverständliche Umgang mit der Zeit anderer Menschen.

Mit jeder Meetingeinladung beanspruchen wir einen Teil ihrer Arbeitszeit und Aufmerksamkeit. Wir erwarten, dass sie ihre übrigen Aufgaben unterbrechen und sich zu einem bestimmten Zeitpunkt mit uns einer gemeinsamen Angelegenheit widmen.

Darin sehe ich auch eine Frage der Werte. Die Beteiligten haben eigene Aufgaben, Prioritäten und berechtigte Ansprüche an ihre Zeit. Gleichzeitig kann es für das Team oder die Organisation wichtig sein, Menschen zusammenzubringen, unterschiedliche Einschätzungen zu hören oder gemeinsam an einer Frage zu arbeiten.

Diese Interessen müssen nicht immer übereinstimmen. Umso wichtiger finde ich, dass wir bewusst entscheiden, weshalb wir welche Menschen einladen.

Manchmal reicht eine kleine Gruppe, die eine konkrete Frage bearbeitet. In anderen Situationen ist es sinnvoll, das gesamte Team einzubeziehen, weil gerade die unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen den Austausch bereichern.

Und manchmal braucht es überhaupt kein Meeting.

Ein regelmässiger Termin im Kalender ist für mich jedenfalls noch kein ausreichender Grund, ihn auch tatsächlich durchzuführen. Wenn es nichts gibt, das wir gemeinsam bearbeiten oder miteinander erleben wollen, spricht wenig dagegen, die Zeit anderweitig zu nutzen.

Umgekehrt sollten wir uns durchaus Zeit für Gespräche nehmen, deren Wert sich nicht unmittelbar in einer Entscheidung oder einem messbaren Ergebnis zeigt. Gerade Fragen der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Verständnisses verdienen aus meiner Sicht häufig mehr Aufmerksamkeit, als sie im Arbeitsalltag erhalten.

Bevor du also das nächste Mal eine Einladung verschickst, überlege dir erst bewusst, weshalb du diese Menschen zusammenbringen willst. Was könnt ihr gemeinsam bearbeiten, klären oder entwickeln, das durch eure unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven gewinnt?

Eine Agenda mit fünf Themen beantwortet dir diese Frage jedenfalls noch nicht.

Fachlicher Bezug: Roger Schwarz, «How to Design an Agenda for an Effective Meeting», Harvard Business Review, 2015.